Meillä jokaisella on henkilökohtainen käsitys parhaista oppimistavoista. Yksi oppii näkemällä, toinen kuulemalla ja kolmas tekemällä. Leanin kohdalla voidaan tehdä yleistys – lean opitaan oikeasti vasta käytännössä. Organisaatiossa monet asiat ovat yhteyksissä toisiinsa ja muodostavat erilaisia riippuvuussuhteita. Tarpeet ja toiveet eri osastojen välillä voivat olla myös ristiriidassa keskenään. Kokonaisuuden hallinta ja kehittäminen monimutkaistuu.
Leanissä on kyse tämän kokonaisuuden eli systeemin parantamisesta. Samalla vaatimus oppimisen nopeudesta kasvaa.
Leaniä ei ole ilman ymmärrystä systeemistä
Lean-parannuksissa toiminta tulee nähdä kokonaisuutena – systeeminä. Systeemi muodostuu kaikista arvovirran osista, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään. Systeemin optimi ei ole osiensa optimi. Systeemissä on aina yksi osa, joka rajoittaa sen toimintaa ja määrittää suorituskyvyn. Systeemin ymmärtäminen on avain lean-ajattelun ymmärtämiseen. Siihen kytkeytyy resurssitehokkuuden ja virtaustehokkuuden välinen problematiikka, lainalaisuudet ja vaihtelun hallinta.
”Systeemin optimi ei ole osiensa optimi.”
Lean-johtaminen on systeemin johtamista kohti systeemin päämäärää. Konkreettisen päämäärän puuttuminen tekee parantamisesta summittaista ja aikaa käytetään systeemin suorituskyvyn kannalta epäolennaisiin asioihin. Tarve koko systeemin kehittämiseksi johtaa tarkastelemaan myös nykyisiä parantamiskäytäntöjä johtamisjärjestelmässämme.
Kuinka kehitämme toimintaamme?
Tapamme kehittää toimintaa perustuu pitkälti standardeissa määriteltyihin jatkuvan parantamisen menetelmiin. Laatutyön alussa vaatimukset ovat alemmalla tasolla. Harjoittelemme poikkeamien kirjaamista ja käsittelyä sekä opettelemme arvioimaan toimintaa sisäisin auditoinnein. Kokemusten karttuessa sekä toiminta että parantamisen menetelmät hioutuvat. Seuraavana on karkea kuvaus tyypillisistä tavoista kehittää:
- Sisäiset poikkeamat ja asiakasreklamaatiot kirjataan poikkeamaraportille tai sähköiseen järjestelmään. Käsittelyajat vaihtelevat asian tärkeyden mukaan. Jokin poikkeama voi lähteä selvitettäväksi välittömästi, kun toiset kootaan yhteen ja käsitellään viikkopalavereissa.
- Työntekijöiltä tulleet parannusideat kootaan toimenpidelistalle, joille asetetaan vastuuhenkilöt ja aikataulut. Tehtävien toteutumista seurataan esimerkiksi tuotannon aamu- tai viikkopalavereissa.
- Sisäiset auditoinnit toteutetaan vuosisuunnitelman mukaan kerran vuodessa tarkastuslistan pohjalta. Havainnot poikkeamista ja kehitysideoista kirjataan raportille, josta ne saavat toteutusaikataulun asian tärkeyden mukaan.
- Johdon katselmus pidetään kerran vuodessa. Katselmuksessa käydään läpi mm. tavoitteet ja mittarit sekä yhteenvedot poikkeamista ja auditointihavainnoista. Katselmuksessa otetaan kantaa, etenevätkö toimenpiteet aikatauluissaan ja asetetaanko joidenkin osalta lisätoimenpiteitä. Seuraavassa katselmuksessa käydään läpi edellisessä katselmuksessa avoimeksi jääneet asiat.
Voimmeko näin parantaa systeemiä tehokkaasti?
Systeemin parantaminen vaatii nopeampaa oppimista
Suhtautumisemme parantamiseen on valtaosin poikkeamalähtöistä. Korjaamme ongelman, tutkimme juurisyitä ja asetamme ennalta ehkäisevät toimenpiteet. Ideointi kohdistuu usein yksittäisiin työpisteisiin vailla kokonaisuuden hahmottamista. Standardit eivät kuitenkaan rajoita kehittämisrutiineitamme. Ne asettavat ainoastaan raamit ja riman perustasolle.
”Systeemi on kuin lankakerä – vedä, havainnoi, vedä..”
Systeemi on kuin lankakerä. Jos vedät langan päästä, et tiedä, mihin kohtaan veto vaikuttaa. Systeemin kehittämiseksi joudutaan tekemään erilaisia vetoja ja samalla on ymmärrettävä, mihin ja miten veto vaikuttaa. Systeemissä tapahtuu jatkuvasti muutoksia ja heilahtelua. Nykyiset tapamme parantaa ovat liian hitaita näiden muutosten ymmärtämiseksi. Aika haalistaa jäljet, jolloin menetämme arvokkaita oppimisen lähteitä. Emme enää tiedä, mikä vaikutti ja mihin.
Mike Rother kuvaa kirjassaan Toyota Kata (2009) Toyotan suhtautumista parantamiseen ja oppimiseen. Esimerkit ovat teollisuudesta, mutta taustalla oleva malli on toimialasta riippumaton. Se auttaa ymmärtämään Toyotan menestymistä ja kehittymistä koko organisaationa. Se kuvaa tapaa, jolla kehitetään jatkuvasti uusia parempia ratkaisuja systeemin parantamiseksi.
Meidän ei tarvitse kokonaan muuttaa johtamisjärjestelmiämme ja parantamiskäytäntöjämme, vaan nopeuttaa ja syventää niitä. Se muuttaa käsityksemme jatkuvasta parantamisesta ja jatkuvasta oppimisesta. Leaniä ei voi kopioida. Yksittäiset ratkaisut ovat aina riippuvaisia lähtötilanteesta ja päämäärästä. Sen sijaan me voimme kopioida tavan, jolla ratkaisuja kehitetään – jatkuvasti.
