Lean ja jatkuvan oppimisen tarve

Tähän päivään mennessä leanistä on kirjoitettu lukuisia kirjoja, koulutettu henkilöstöä ja toteutettu kehitysprojekteja yli toimialarajojen. On kuitenkin arvioitu, että moni organisaatio ei saavuta lean-projekteille asettamiaan tavoitteitaan.

Ymmärrämmekö leanin oikein?

Leanin ympärillä käydään paljon keskustelua ja kokemusten vaihtoa. Aiheeseen liittyy monta eri kulmaa, jotka mahdollistavat monipuolisen keskustelun. Toisinaan keskustelut tahtovat vain jäädä ylätasolle toteamuksiksi, jolloin konkretia katoaa. Vaarana on, että olennaisin asia jää huomioimatta.

Lean on maalaisjärjen käyttöä

Toteamuksessa on paljon perää, mutta samalla herää kysymys, miksi sitten olemme niin virtaustehottomia. Kukapa ei tahtoisi tehdä töitä sujuvasti ilman erilaisia häiriöitä ja keskeytyksiä. Sanonta ”vie mennessä, tuo tullessa” on varmasti monelle tuttu. Maalaisjärjen käyttö ei ole ratkaissut virtaustehottomuutta. Nostamalla katseen yksittäisestä työtehtävästä arvovirtaan, kuvaan tulee mukaan enemmän muuttujia ja asiat jonkin verran monimutkaistuvat. Tällöin täytyy ymmärtää virtaukseen ja vaihteluun vaikuttavat lainalaisuudet.

• Littlen laki kertoo keskeneräisen työn määrän vaikutuksen virtaukseen.
• Pullonkaula määrittää arvovirran ulostulon maksimin.
• Kingmannin kaava todistaa vaihtelun, resurssitehokkuuden ja läpimenoaikojen yhteyden.

Jos emme tunne prosessien toiminnan lainalaisuuksia, maalaisjärki saattaa ohjata valintojamme väärään suuntaan. Seurauksena on keskeneräisen työn määrän kasvu, pidemmät läpimenoajat ja vaihtelun lisääntyminen.

Olemme siirtymässä leaniin tämän vuoden aikana

Ajatuksen taustalla on kenties suunnitelmat henkilöstön kouluttamisesta ja kehitysprojektin aloittamisesta. Pohditaan asiaa tehtaan näkökulmasta. Yritys valmistaa tuotteita keskimäärin 100 kpl vuodessa. Tavoitteena on kasvaa ja laajentaa asiakaskuntaa seuraavan parin vuoden aikana. Tuotteita tulisi kyetä valmistamaan pian tuplamäärä eli 200 kpl vuodessa.

Lean on kuin sateenvarjo, jonka yllä on päämäärä tuottaa enemmän arvoa vähemmillä resursseilla. Varjon alla on keinoja, jotka auttavat tunnistamaan päämäärän tiellä olevia esteitä.

• Virtaus nostaa ongelmat esille ratkaistaviksi.
• Visualisointi helpottaa keskustelua, asioiden ymmärrystä ja tehtävien ohjaamista.
• Kanban rauhoittaa kokoonpanoa ja osavalmistusta sekä synnyttää osavalmistukseen imun.
• Standardointi vakioi tekemistä ja vähentää vaihtelua.

Leaniin ei tarvitse siirtyä. Sitä voisi ajatella vain järkevämpänä tapana tehdä asioita. Esimerkkitehtaan näkökulmasta on järkevämpää parantaa ensin virtausta, joka vapauttaa kapasiteettia. Sen jälkeen alamme nähdä, mitä muuta tarvitaan tehdä. Jokainen muutos opettaa.

Lean on yhdessä tekemistä

Muutosten toteuttaminen on paljon helpompaa, kun innostumme yhteisestä asiasta. Uusia ideoita syntyy, sovitut asiat tehdään sovittuina aikoina ja ilmapiiri kehittyy. Tekemisen tarmon olisi hyvä kohdistua ”oikeisiin” asioihin. Kaikki kehitystoimet eivät paranna virtausta, vaikka näennäisesti siltä voi tuntuakin. Hukalla on taipumus vaihtaa paikkaa. Esimerkiksi hukkaa poistamalla voidaan lyhentää yksittäisen työvaiheen kestoa eli jaksoaikaa. Jos emme samaan aikaan tarkastele virtausta arvovirran tasolta, jaksoajan lyhentäminen voi lisätä tuotteen odotusaikaa seuraavassa työvaiheessa. Yksittäinen työvaihe on tämän jälkeen mielekkäämpää toteuttaa, eikä tällaista kehittämistä ole tarpeen jarruttaa. Kiinnostavinta on, parantuiko virtaus. Tunnistamalla ja priorisoimalla parannuskohteet säästetään energiaa ja aikaa. Moni matka on jäänyt kesken, kun tuloksia ei saatukaan. Lean ei sopinut meille.

Kyse on kokonaisvaltaisesta kulttuurin muutoksesta

Kulttuuria ei voida muuttaa käden käänteessä, se on pidemmän aikavälin muutos. Voimme kuitenkin saavuttaa merkittäviä tuloksia samalla, kun kulttuurimme vähitellen kehittyy. Monen virtaukseen vaikuttavan päätöksen taustalla on lopulta vain valinta toisella tavalla tekemisestä. Resurssitehokkuus on ajattelussamme niin syvään juurtunut, ettemme aina edes huomaa sitä. Tavoittelemme virtaustehokkuutta, mutta samaan aikaan haluamme hyödyntää resurssimme maksimaalisesti. Prosessien lainalaisuudet kertovat, että nämä intressit ovat ristiriidassa keskenään. Kaikki valinnat, jotka parantavat virtaustehokkuutta, eivät edellytä kulttuurin muutosta taustalle. Voimme aina kokeilla ja katsoa, mitä siitä opimme. Kun tökkäät prosessia, se vastaa sinulle.

Kulttuuria on hankala muuttaa ”kulttuuria muuttamalla”. Kulttuuri muodostuu ja kehittyy tekemisen kautta. Siksi meidän tulisi luoda tapoja, joilla

• opimme arvioimaan ja tuntemaan paremmin omaa tekemistä.
• opimme kokeilemaan uusia asioita ja arvioimaan, mitä siitä opimme.
• opimme ymmärtämään, että ongelma tai haaste on itse asiassa hyvä asia – se on oppimisen lähde ja pitää meidät liikkeessä.

Toiminta kehittyy oppimisen kautta. Kehittymisen kautta vaatimustaso kasvaa luontaisesti. Yhä pienemmillä asioilla onkin yllättävän suuri merkitys. Näin todetessa voidaan sanoa, että toimintakulttuurimme on kehittynyt.

Oletko valmis oppimaan?

Kuvittele, että sinulla olisi kirkkaana mielessä päämäärä, jota tavoitella. Päämäärä, joka ohjaa ja antaa suunnan kehittämiselle. Tiedät, mihin haluat päästä, mutta et tiedä vielä kuinka. Olet valmis oppimaan.

Olemme usein hurjan kiinnostuneita toisten yritysten tavoista ja parhaista käytännöistä. Mitä voisimme oppia ja kopioida suoraan heiltä? Haluamme löytää oikeat ratkaisut mahdollisimman nopeasti. Samalla unohdamme, että heidän ratkaisut ovat syntyneet pidemmän ajan ja oppimisen tuloksena. Ne on kehitetty heidän nykytilaan ja tavoitteisiin perustuen. Jos vierailemme samassa yrityksessä puolen vuoden kuluttua, ratkaisut saattavat näyttää aivan erilaisilta. Leaniä ei voi kopioida. Paras oppimisen lähde löytyykin läheltä omasta arvovirrasta. Yritä ymmärtää oman arvovirran toimintaa ja tuloksia. Ne opettavat sinulle enemmän kuin ”valmiit” ratkaisut naapurissa. Mitä selkeämpi kuva on nykytilasta ja päämäärästä, sitä helpompaa on tunnistaa oikeat esteet, joita ratkoa.

Mitä teidän täytyy oppia seuraavaksi?