Uudet vaatimukset kytkevät laatujärjestelmät entistä lähemmäksi yrityksen liiketoimintaa, jonka myötä järjestelmien on kehityttävä aidoiksi johtamisjärjestelmiksi.
Kuulemme usein seuraavia kommentteja laatujärjestelmien toimimattomuudesta:
- ”Tässä on meidän oikea tekeminen ja tuo tuolla hyllyn päällä on meidän laatujärjestelmä”.
- ”Laatujärjestelmät ovat liian raskaita, aikaa vieviä ja työläitä ylläpidettäväksi, ne vain vaikeuttavat työntekoa”.
- ”Emme tarvitse laatujärjestelmää, koska asiakas ei sitä meiltä vaadi”.
Usein näille kommenteille on kylvetty siemen jo vuosia sitten. Laatujärjestelmät on rakennettu irralleen yrityksen liiketoiminnasta ja työntekijöiden arjesta. Laatujärjestelmän roolia liiketoimintasuunnitelman toteuttajana ei ole ymmärretty. Kun lähtökohdat ja tavoitteet ovat olleet vääriä, niin se on johtanut vaikeasti ymmärrettäviin ja hyödynnettäviin järjestelmiin. Myös standardit ovat antaneet tähän oivan mahdollisuuden. Niiden kieli ja sisältörakenne eivät ole palvelleet yrittäjiä, jotka haluaisivatkin saada asiasta enemmän irti.
Syksyllä 2015 päivittyneen ISO 9001 standardin myötä laatujärjestelmä ja liiketoimintasuunnitelma kättelevät vihdoin toisiaan. Nyt myös standardi tukee laatujärjestelmälle jo aiemmin valjastettua roolia. Laatujärjestelmän tulee olla yrityksen johtamisjärjestelmä, joka on luotu yrityksen tavoitteiden saavuttamista varten. Järjestelmä siis auttaa johtamaan yritystä kohti tavoitteita.
Standardi edellyttää entistä paremmin järjestelmän kytkemisestä suoraan yrityksen toimintaan sekä laajuuden että sisällön osalta. Järjestelmän kivijalka on yrityksen omissa tavoitteissa. Yrityksen tulee tuntea liiketoimintaympäristönsä (mahdollisuudet ja riskit), asiakkaiden ja sidosryhmien tarpeet ja asettaa omat tavoitteet näiden pohjalta. Liiketoimintasuunnitelmaa laatiessa joudutaan pohtimaan mahdollisia riskejä sekä toimintaympäristön että toteutettavan tuotteen tai palvelun osalta. Nyt tämä elementti on kytketty osaksi vaatimuksia.
Kun tiedämme mitä tavoittelemme ja tunnemme toimintaympäristön, niin meidän pitää tehdä päätös kuinka sen kaiken teemme. Tavoitteet ovat siis lähtökohta prosessien valinnoille ja niiden sisällöille. Koko yrityksen toiminta nojautuu valittuihin ydinprosesseihin. Jotta tiedämme mihin olemme menossa ja millaista vauhtia, niin meillä tulee olla selkeät mittarit. Miltä tuntuisi ajaa autolla, jossa mittaritaulu ei toimi? Hetken aikaa se voi onnistua ”mutulla”, mutta pidemmällä matkalla riskit kasvavat huomattavasti. Yllättävän moni yritys ajaa eteenpäin puutteellisella mittaritaululla.
Toiminnan jatkuvaan kehittämiseen standardi ei tuonut juuri muutoksia. Yrityksiltä edellytetään edelleen systemaattisista ongelmanratkaisua sisäisiin poikkeamiin, asiakkaiden reklamaatioihin ja toimittajien seurantaan. Vaikka ehkäisevät toimenpiteet onkin käsitteenä poistunut standardista, niin yrityksen tulee edelleen suunnitella toimenpiteet tapahtuneen poikkeaman toistumisen estämiseksi. Tämä tarkoittaa käytännössä ehkäisevien toimenpiteiden suunnittelua ja toteuttamista. Tässä toteutuu myös standardiin tuotu riskilähtöinen ajattelu. Myös säännöllisesti toteutetut sisäiset auditoinnit ovat prosessien kehittämisen ohella mitä parhainta riskienhallintaa.
Johdon katselmuksen painopiste on isoissa linjoissa. Arjessa ratkotaan yksittäisiä ongelmia, kun taas vähintään kerran vuoteen toteutettavassa johdon katselmuksessa näkökulma on kokonaisuuksissa ja trendeissä. Se osa johtoryhmätyöskentelyä, jossa seurataan liiketoimintasuunnitelman toteutumista.
Pitäisikö yrityksillä siis kuitenkin olla johtamisjärjestelmä vaikka asiakas ei sitä vaatisi? Vai ovatko he itse asiassa sitä aina vaatineet, mutta äänestäneet sen toimimattomuudesta jaloillaan?
